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Profil d'hôtelier

Jean-François Pouliot

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Portrait d’hôteliers - Série CA de l’AHGM. Lors de mon entretien avec Jean-François Pouliot, directeur général de l’Hôtel Omni Mont-Royal, j’ai eu la chance d’échanger avec un gestionnaire autodidacte aguerrit qui n’accepte pas le statut quo comme réalité et souhaite toujours parfaire ses apprentissages, élever son équipe et contribuer à la satisfaction des propriétaires par une gestion efficace de leur actif immobilier.

16.06.2021
Par
Kim Cadieux, AHGM

Bien que ce soit par hasard qu’il ait découvert le milieu hôtelier, ce n’est pas une coïncidence qu’il ait une carrière fructueuse; se sont son insatiable curiosité, son travail sérieux et acharné ainsi que son désir d’optimiser les ressources qui en sont plutôt responsables.

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Jean-François Pouliot, directeur général de l’Hôtel Omni Mont-Royal
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Présentez-vous, parlez-nous de votre parcours et de ce qui vous a attiré en hôtellerie. Quelles sont les étapes marquantes de votre carrière?

Je suis entré en hôtellerie par accident vers le milieu années quatre-vingt. À l’époque, j’étais avant tout animé par le désir de m’amuser : le ski, le surf et l’escalade étaient à la base de mes choix de vie. Pour pratiquer pleinement ces activités, je me rendais dans l’Ouest Canadien quelques mois par année.

Le premier hiver où j’habite en Alberta, je travaille au Inn on Banff Park comme préposé à l’entretien ménager; un emploi qui me permet de faire les activités que j’aime. La saison suivante, grâce à un ami qui travaille au Fairmont Jasper Park Lodge, j’y décroche un boulot de serveur. Il s’agit d’un hôtel saisonnier, alors j’y retourne année après année, toujours en occupant un poste hiérarchiquement plus élevé. Durant les sept ou huit années qui suivent, je partage mon temps entre l’Ouest Canadien et Ottawa, où j’étudie en sciences politique. J’arrive donc au printemps, juste à temps pour gérer la formation offerte aux employés qui y travailleront pour la saison. En 1988, pour les Jeux olympiques de Calgary, l’établissement ouvre pour la première fois durant une année complète au cours de laquelle j’occupe le poste de directeur des restaurants. Durant cette année-là, j’embauche une amie et sa copine pour la saison et je rencontre ainsi celle qui deviendra ma femme et la mère de mes enfants. À la fin de la saison, elle rentre chez elle, à Toronto, et je décide alors de la suivre.

Je passe ainsi d’un établissement en pleine nature, avec les montagnes à proximité, à la vie fourmillante d’une grande ville : un dépaysement total! Fort de mon expérience en restauration, j’obtiens la position d’assistant directeur au service à l’étage au Sheraton Centre Toronto sur Queen Street. Deux ans plus tard, je suis transféré au Centre Sheraton Montréal, au départ comme directeur des restaurants et successivement comme directeur des congrès et banquets, directeur de la restauration, directeur Six Sigma, directeur de l’hébergement et finalement, adjoint au directeur général.

Point tournant de ma carrière

Mon rôle en tant que directeur Six Sigma a été un réel point tournant de ma carrière, même si au moment où on m’approche pour occuper ce poste, j’ai de forts doutes. Toutefois, après avoir fait mes recherches, et compte tenu de l’incitatif financier offert et des possibilités d’avancement qui peuvent en découler, je décide de me mouiller. Durant quelques années, j’ai mis temps et effort à améliorer les processus de l’hôtel et à développer une méthode de travail efficace et profitable pour l’établissement. Ensuite, entre autres grâce à cette expertise, j’ai eu une belle ascension au sein de ce groupe que j’affectionnais particulièrement et qui reconnaissait bien mes forces et les mettait à profit. Encore aujourd’hui, j’applique les méthodes et outils enseignés dans cette doctrine.

W Montréal

C’est alors qu’en 2008, j’accepte un poste de directeur général d’une propriété Starwood Hotels & Resorts à Stanford au Connecticut. Tout est organisé pour mon départ de Montréal et au même moment, le directeur général du W Montréal annonce son départ. On m’offre donc de postuler sur le poste, et, au terme du processus, je l’obtiens! Il s’agit de mon premier rôle de directeur général, et ce, au sein d’une bannière lifestyle. Le mandat qu’on me donne à ce moment est d’arriver à transposer la marque W et l’adapter dans le contexte franco-canadien. Durant les huit années qui suivent, j’ai un plaisir fou à diriger l’hôtel, faire vivre la marque et me rapporter au propriétaire de l’actif : Ivanhoé Cambridge.

En 2016, Marriott achète Starwood. Cette nouvelle est une surprise pour moi qui a 25 ans carrière au sein du groupe et dans lequel j’ai développé un réseau solide. À ce moment, on m’approche pour combler le poste de directeur général à l’Hôtel Omni Mont-Royal. Je passe ainsi de la gestion d’une propriété détenue par une société d’état à un établissement qui appartient à une entreprise familiale. J’avais envie d’une nouvelle expérience et ce défi arrivait à point.

Qu’est-ce qui vous passionne le plus en hôtellerie?

J’adore l’aspect touche-à-tout de l’hôtellerie. Comme je déteste la routine, recherche continuellement le changement et aime avoir une vue d’ensemble, ce milieu me correspond tout à fait. C’est très stimulant d’évoluer dans cet environnement et d’y gérer les différents leviers pour optimiser l’occupation, le tarif et les autres sources de revenus, et ce, dans un contexte où une chambre est une denrée périssable. On se doit donc d’offrir les meilleures conditions pour que chaque partenaire puisse livrer un travail exemplaire et ainsi déployer la magie auprès des invités. En bout de ligne, le client sera satisfait et le propriétaire aussi!

Quel est votre plus grand défi?

Mon plus grand défi à ce jour est certainement la pandémie : on opère à personnel réduit et on n’opère rien. Le volet «gestion de l’actif» n’est plus. Nous sommes devant l’incertain et l’inconnu, et dans ce contexte, il est difficile de contenir le côté de moi qui aime faire bouger les choses. La pérennité de l’entreprise est à risque et nos employés font face à toutes sortes de défis liés à la pandémie, alors mon rôle de gestionnaire hôtelier est ainsi bien limité par rapport à toutes les facettes habituelles de mon travail.

Et votre plus grande réalisation?

J’ai du mal à identifier une réalisation en particulier, mais mon expérience comme adjoint au directeur général du Centre Sheraton Montréal, en collaboration avec Michel Giguère, a été un des accomplissements dont je suis le plus fier. Nous avons réussi, à l’époque, à optimiser considérablement la performance de l’hôtel, bâtir une solide équipe de gestionnaires, et surtout, nous avons réussi à naviguer à travers différents obstacles pour minimiser les frictions et avancer efficacement.

Au W Montréal, je suis arrivé à faire vivre l’âme du W, à créer une symbiose avec les autres établissements du Nord-Est des États-Unis et à optimiser l’actif.

Quatre « C »

Quels sont les valeurs que vous privilégiez dans votre style de gestion?

Dans mon style de gestion, j’applique la formule assez connue des quatre «C» : collaboration, coopération, coordination et communication. Autrement, je pense qu’il faut sans cesse se réinventer, réviser nos processus et repenser à ce qui pourrait être accompli différemment. Il est nécessaire, comme gestionnaire, de puiser dans les forces de chacun, de s’inspirer des meilleures pratiques dans notre domaine et de transférer celles qui viennent de d’autres milieux.

Faire avancer les choses

Quelle marque souhaiteriez-vous laisser?

J’aimerais être reconnu comme un accélérateur; quelqu’un qui a un réel désir de faire avancer les choses. Aussi, je crois qu’en comprenant l’écosystème dans lequel l’hôtellerie évolue, on arrive à avoir un plus grand impact. C’est dans cet ordre d’idée que je me fais un devoir de promouvoir le secteur touristique et son importance dans l’économie, les emplois qu’il génère et son impact sur le PIB.

AHGM

Vous êtes impliqué au conseil d’administration de l’Association des hôtels du Grand Montréal. Pourquoi est-ce important pour vous de vous engager?

C’est Michel Giguère qui m’a invité à m’impliquer et, à l’époque, je n’étais pas convaincu de l’utilité de l’association. C’est en souhaitant participer au processus décisionnel et avoir un impact sur mon milieu que j’ai choisi de me joindre au conseil. Puis, c’est avec Gérard Breton comme président, et d’autres administrateurs en faveur du changement, qu’on a su moderniser le regroupement et ainsi devenir un interlocuteur clé auprès des influenceurs du domaine. Avec le recrutement d’Eve en tant que présidente-directrice générale de l’AHGM et un mandat recadré, l’approche a complètement changé. À mon avis, cette métamorphose était nécessaire pour parler d’une voix forte auprès des différentes instances, assurer la collecte de données clés pour appuyer nos propos et valoriser les métiers de l’hôtellerie.

En définitive, encore une fois, l’objectif de mon implication était de contribuer et de faire avancer la cause. J’aime aussi l’idée de me retrouver avec des collègues pour réfléchir, écouter, et contribuer à mettre en branle de nouvelles initiatives. Ces échanges sont toujours très nourrissants.

Souci de l’environnement

Nous terminons toujours les entrevues de portraits d’hôteliers par la même question : Si vous aviez un souhait à formuler, quel serait-il?

Je souhaite qu’on tire des leçons de la dernière année et je crois que cet apprentissage passe inévitablement par des actions plus affirmées quant au développement durable. En tant qu’hôtelier et comme citoyen corporatif, on doit jouer un rôle afin s’assurer que notre industrie soit plus harmonieuse et plus robuste face aux prochaines crises qui pourraient survenir. Les solutions existent et c’est à nous de les utiliser et de les mettre de l’avant. Il s’agit également d’une des clés pour attirer la relève, car le souci de l’environnement est pour les jeunes une valeur fondamentale et ils s’attendent à ce que le secteur mette en œuvre des changements concrets pour en assurer l’avenir. Profitons de la pandémie pour se propulser dans la prochaine ère.